‌بنابرین‏ منطقی است که خروجی فاز خلق ایده را بیشینه کنیم تا افزایش رقابت بین ایده های خروجی در نهایت باعث افزایش کیفیت نوآوری های بالقوه ارائه شده در این فرایند شود.(Flynn et al. 2003).

در جایی دیگر اینطور عنوان شده: جمع‌ آوری و ارزیابی ایده ها کم اهمیت جلوه داده شده است چرا که مدیران فکر می‌کنند که ایده های زیادی دارند.(Gorski and Heinekamp 2002)

برخی آمارها نشان می‌دهد که در صنایع کشور سوئد و در سال‌های دهه ۷۰ میلادی ۶۰% از کارکنانی که ایده های خوب در ذهن داشتند از ارائه آن ها خودداری کرده بودند که دلیل آن می‌تواند سرسری گرفتن ایده های پرسنل توسط سازمان‌ها و یا نقص در فرآیندهای جمع‌ آوری و اخذ آن ها باشد. (Glassman, 2009)

۲_۷_۱ ارزش مدیریت ایده ها در فرایند نوآوری

مدیریت ایده ها یک بخش یکپارچه از فرایند نوآوری می‌باشد. مدیریت ایده ها تسهیل کننده شارش از خلق ایده به تبدیل ایده در زنجیره ارزش نوآوری می‌باشد.(Karlsson, 2010)

شکل زیر جایگاه مدیریت ایده ها را در فرایند نوآوری از نگاه (Mark, 2009) نمایش می‌دهد.

مدیریت ایده ها

شکل ۲_۵: ارزش مدیریت ایده ها در فرایند نوآوری

همان‌ طور که در شکل مشخص است مدیریت ایده از مرحله تولید ایده آغاز و تا توسعه و گزینش ایده های منتخب ادامه پیدا می‌کند.

ارزش مدیریت ایده ها در فرایند نوآوری شامل بخش‌های زیر می‌گردد:

• • اخذ و انباشت ایده ها از منابع داخلی و خارجی

• • به کار بستن ایده ها با ارسال آن ها به افراد و فرآیندهای مناسب

• حفظ حقوق مالکیت فکری^[۱۵]

بخش اول یعنی اخذ و انباشت ایده ها بسیار مهم است زیرا که در این مرحله به دنبال بهره گیری از ایده هایی هستیم که در داخل و یا خارج از سازمان تولید شده اند و در غیر اینصورت ممکن است از بین رفته و یا بدرستی مورد استفاده قرار نگیرند. همچنین یک روش رسمی برای اخذ و نگهداری ایده هایی است که از فرآیندها و فعالیت های رسمی خلق ایده به دست می‌آیند و گزینه های ایده قابل دسترس سازمان را افزایش می‌دهد. بالاخره و از همه مهمتر از ظرفیت خلاقیت کارکنان سازمان برای تولید ایده ها و شناسایی فرصت‌ها، بهتر استفاده می‌کند.

بخش دوم به ما این امکان را می‌دهد تا بهتر بر روی ایده ها برای استفاده های فعلی و آینده سرمایه گذاری کنیم همچنین ایده ها می‌توانند به عنوان یک عامل تحریک کننده برای فعالیت های دیگر خلق ایده و شناسایی فرصت ها مورد استفاده قرار گیرند.

بخش سوم که مربوط به حفظ حقوق مالکیت فکری است فرآیندهای مرتبط با ثبت پتنت، حق تکثیر، علائم تجاری و رازهای تجاری را تسهیل می‌کند. اخذ ایده ها از منابعی که دیگر در دسترس سازمان نیست مانند کارکنانی که سازمان را ترک کرده‌اند از مزایایی است که در این بخش قرار می‌گیرد.(Glassman 2009)

۲_۷_۲ مروری بر تاریخچه مدیریت ایده ها

هدف برنامه پیشنهادگیری از کارکنان استفاده از دانش بی همتای نیروی کار برای ایجاد بهبود در فرایند ها و شناسایی فرصت‌ها برای محصولات جدید می‌باشد. (Glassman 2009)

تقریبا همه ما با صندوق پیشنهادها آشنا هستیم. ابداع صندوق های پیشنهادها به بیش از ۱۰۰ سال پیش بر می‌گردد. این شوخی در بسیاری از سازمان ها رایج بوده است که محتویات صندوق پیشنهادها به کمی آن طرف تر یعنی سطل زباله منتقل خواهد شد. اولین برنامه پیشنهادگیری ثبت شده در سال ۱۷۷۰ میلادی و مربوط به نیروی دریایی انگلستان می‌باشد آن ها به دنبال فرآیندی بودند تا به کمک آن بتوانند نظرات هریک از افراد را بدون ترس و یا مشکل دیگری گوش دهند. در آن زمان هر گونه اظهار نظری مخالف با آنچه که کاپیتان مد نظرش بود با مجازات های سنگین روبرو می شد. (Moguluwa and Onyiaji 2013)

متاسفانه در اکثر سازمان ها نیز چنین می شد. تا اواسط دهد ۱۹۹۰ بسیاری از سازمان ها از دریافت نفع از صندوق های پیشنهاد قطع امید کردند. هر چند صندوق پیشنهادها نتوانست نیاز سازمان برای جلب مشارکت کارکنان را برآورده کند اما توانست پایه های مدیریت ایده های امروزی را بنیان نهد.

از دید شاکلی (Shockley, 2006) تاریخچه تحول مدیریت ایده ها به چهار نسل تقسیم می شود که به صورت خلاصه در ادامه مرور می شود.

۲_۷_۲_۱ نسل صفر

استقرار صندوق پیشنهادها در سازمان در ابتدا برای دریافت و نگهداری پیشنهادهای کارکنان در زمینه کاهش هزینه ها انجام می گرفت. عملکرد این سیستم به صورت منفعل بود و محتویات آن اغلب انتقادات کارکنان را شامل می شد. این سیستم به طور مشخص از سال ۱۹۹۵ از رده خارج شد و سازمان ها برای جلب مشارکت کارکنان خود به دنبال شیوه ای کاراتر گشتند.

۲_۷_۲_۲ نسل یک

با گسترش اینترنت، سازمان‌ها دریافتند که می‌توانند پیشنهادهای پرسنل خود را از طریق شبکه دریافت نمایند و آن ها را در نرم افزارهایی چون Access، Lotus، Excel و … بایگانی کنند. اکثر این سیستم ها عواملی که برای موفقیت بلند مدت مورد نیاز بود را نمی دانستند به همین خاطر علی‌رغم اینکه برنامه های پیشنهادگیری اولیه در ابتدا به صورت موفقیت آمیزی وارد عمل شدند، اما با گذشت زمان به سیستمی بی خاصیت تبدیل شدند. یکی از دلایل این امر این بود که کارکنان هیچ بازخوری در خصوص ایده های خود دریافت نمی نمودند. به علاوه نیاز به طراحی ساده سیستم نیز به شدت احساس می شد.

۲_۷_۲_۳ نسل دوم

در اواخر دهه ۱۹۹۰ ‌دپارتمان‌های منابع انسانی و مشارکت کارکنان، به دنبال شیوه ای جهت خودکار سازی فرایند پیشنهادها بودند. عده ای تلاش کردند تا خودشان چنین سیستمی را پیاده کنند که البته برخی از آن ها توانستند موفقیت هایی را به صورت پراکنده کسب کنند. در این دوره بسیاری از شرکت های نرم افزاری به رقابت پرداختند و نرم افزارهای متعددی را برای مدیریت ایده ها تولید کردند. کمپین های ایده ابداع شدند و فرایند بررسی خودکار ایده ها استقرار یافت. پاداش به فرایند سیستم افزوده شد و از همه مهمتر، ارائه بازخور برای ایده ها از طریق ایمیل ممکن شده بود. در اوایل دهه ۲۰۰۰ و با بروز بحران برای شرکت‌های بزرگ دنیا، کاهش هزینه ها برای سازمان ها امری ضروری تلقی می شد و در نتیجه مدیریت ایده ها امری حیاتی به حساب آمد. این در حالیست که مدیریت ایده ها روز به روز پیچیده تر و برای استفاده سخت تر می شد، چرا که بانیان آن سعی در جهانی ساختن آن داشتند اما برای این کار از بسترهای نرم افزاری قدیمی و منسوخ شده استفاده می‌کردند.

۲_۷_۲_۴ نسل سوم